Was steckt hinter digitalem Mindset?

In Zeiten der Digitalisierung müssen Unternehmen nicht nur im Management, sondern besonders bei den Mitarbeitern ansetzen, um sicherzustellen, dass ihrem Konzern eine blühende Zukunft bevorsteht. Denn Innovation kommt in vielen Variationen. Jeder einzelne Mitarbeiter muss heutzutage seinen Teil dazu beitragen, um ein modernes, fortschrittliches und erfolgreiches Unternehmen zu formen, das der Digitalisierungswelle nicht mit Vorsicht, Ungewissheit und Distanz, sondern mit Enthusiasmus, Proaktivität und vor allem Neugierde gegenübertritt.

Besonders Neugierde zur Lernbereitschaft stellt hier ein enorm wichtiges Keyword dar und ist mittlerweile neben klassischen Auswahlkritierien, wie beispielsweise ein mit Auszeichnung abgeschlossenes Studium, Sprachkompetenzen, teamorientiertem Verhalten oder auch Ehrgeiz, eine der wichtigsten Eigenschaften bei der Auswahl neuer Mitarbeiter aus dem Pool der Bewerber.


Neugierde zur Lernbereitschaft sind wichtige Aspekte im digital Mindset, die optimalerweise jeder Mitarbeiter mitbringt oder auch bereit ist, sich anzueignen.


Denn der Anspruch an die Angestellten der Zukunft hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt und wird auch in Zukunft weiterhin kontinuierlich variieren.

Risikovermeidung mindert Innovationskraft

Das Top-Management spielt bei der Stimulierung einer Innovationskultur zweifelsfrei eine äusserst grosse Rolle und ist bei der Entwicklung derselben innerhalb eines Unternehmens ein entscheidender Faktor. Denn oftmals stossen Innovationen, die auf teilweise radikalen Ideen beruhen, auf wenig Begeisterung in der Führungsetage. Die Folge ist, dass sie leider in vielen Fällen nicht ausreichend gefördert werden, was für die Umsetzung von Ideen aber zentral wäre. Auch das mittlere Management spielt hierbei eine nicht zu unterschätzende Rolle. Es agiert oftmals als Puffer zwischen Ideen und Top-Management, was dazu führt, dass viele dieser radikalen, aktuelle Gegebenheiten in Frage stellenden Innovationen erst gar nicht bei den Entscheidungsträgern landen.

Auch propagierte Risikovermeidung und fehlende Motivation zur Risikobereitschaft von Mitarbeitern innerhalb von Unternehmen ist für eine Innovationskultur alles andere als förderlich. Der Trugschluss, dass Risikovermeidung ein wichtiger Aspekt ist, um Karriere zu machen, hindert viele Mitarbeiter daran, kritisch und radikal zu denken und damit auch innovativ und zukunftsorientiert zu agieren.

Passend dazu entstand in den letzten Jahren das Gebiet der Neugierdeforschung, in dem erfolgreich demonstriert wird, dass Neugierde operationalisiert und auch gemessen werden kann. Dies ist unter anderem auch der Verdienst von Dr. Patrick Mussel, der als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Psychologie an der Universität Würzburg tätig ist. Er hat den sogenannten WORCS-(World Related Curiosity Scale)-Test entwickelt, der anhand von zehn simplen Statements herausfinden soll, wie unterschiedlich hoch sich das Neugierdepotenuial verschiedener Mitarbeiter darstellt und darauf basierend den Neugierdequotient des jeweiligen Unternehmens erstellt. Dieser tätigt schliesslich Aussagen über das gemittelte Neugierdeverhalten aller befragten Mitarbeiter eines Konzerns.

Wichtige Eigenschaften im Rahmen des digitalen Mindsets sind beispielsweise:

  • Technologische Affinität
  • Agilität und flexible Arbeitsweise
  • Datenaffinität
  • Networking Skills
  • Nonlineares Denken

Doch diese Eigenschaften können nur in einem autonomen Umfeld entwickelt und angewendet werden, in dem jeder Mitarbeiter seine Freiräume hat und seinen Gedanken freien Lauf lassen kann. Dies umfasst unter anderem die freie Entscheidung jedes Mitarbeiters, wann, wo und wie gearbeitet wird. Das Büro sollte als Ausgangspunkt für Teamwork verstanden werden und nicht mehr unbedingt den Hauptarbeitsort darstellen.

Auch hilft es, wenn Mitarbeitende einen gewissen Bezug zu ihrem eigenen Leben herstellen können, um die Neugierde zur Lernbereitschaft gegenüber Innovationen und der Digitalisierung allgemein zu steigern.

Denn wenn Führungskräfte aktives Neugierde-Management betreiben, ändert dies auch die Unternehmenskultur. Dies wird natürlich auch von Mitarbeitern geschätzt und es verbindet sinnvolle Arbeit mit positiver Abwechslung und neuen, spannenden Herausforderungen an selbstgewählten Orten und Zeiten. Zudem fördert es die individuelle Weiterentwicklung, was wiederum die gesamte Unternehmens-Weiterentwicklung antreibt.

Welche Skills werden in einem digitalen Mindset benötigt?

Digital Mindset beschreibt eine offene, neugierige und enthusiastische Einstellung gegenüber der Digitalisierung und einem damit verbundenen Verständnis der verschiedenen Variablen, die heutzutage enormen Einfluss auf das individuelle Leben sowie auf die Gesellschaft haben und dementsprechend auch bzw. gerade in der Geschäftswelt eine grosse Wichtigkeit innehaben.

Ein Unternehmen, das möglichst viele Mitarbeiter mit diesem Mindset beschäftigt, wird in der Arbeitswelt 4.0 der Konkurrenz stets entscheidende Schritte voraus sein und damit den Grundstein für den Erfolg und die Weiterentwicklung der Firma setzen. Diese neue Arbeitswelt lebt von Teamwork, Kollaboration und starken Netzwerken.

1. Technische Affinität

Egal, welche Bereiche man betrachtet. Alles bedarf eines technischen Know-hows. So sind Berufe im Marketing, Verkauf oder auch beim Management zunehmend mit technischen Tools verbunden. Apps, Social, Mobile und viele andere Trends werden in allen Berufen abgebildet. Diese müssen erlernt werden und es bleibt kein Raum mehr, um Technologie zu vermeiden. Dies bildet die Basis für jeden Job der Zukunft. Man muss sich auch bewusst sein, dass dies ein lebenslanges Lernen und Adaptieren an neue Technologien bedeutet.

2. Daten-Affinität

Grossartige Manager vertrauen sehr auf ihr Bauchgefühl und treffen so Entscheidungen. Nicht zuletzt, da es bei Datenauswertungen oft zu Inkonsistenzen, fehlenden Daten oder auch anderen Problemen kommen kann. Dennoch ist ein gutes Grundverständnis von Daten, Datenanalysen oder auch die Skepsis gegenüber Daten wichtig. So sollten Manager der Zukunft ein Verständnis dafür haben, wie Daten zu verwenden sind. Sie sollten unterscheiden können zwischen vertrauenswürdigen und nutzlosen Daten, aber Daten auch gezielt für ihre Entscheidungen nutzen können.

3. Agile und flexible Arbeitsweise

In der zukünftigen Arbeitswelt sind speziell Manager gefragt. Automatisierung und künstliche Intelligenz werden vermehrt den Fokus auf Innovation, Infrastruktur und Modernisierung, aber auch auf die strategische Ausführung legen. Manager werden auch innerhalb der Projektteams zunehmend zu Coaches und Mentoren und sorgen dafür, dass viele verschiedene Projekte aus unterschiedlichsten Bereichen erfolgreich durchgeführt werden.

4. Networking und Social-/Soft Skills

Durch den Abbau von Stellen durch die Automatisation werden Hierarchien flacher und Organisationen komprimierter. Dies führt dazu, dass Funktionen zunehmend vertikaler werden und weniger horizontal in der eigenen Funktion. So werden Manager zunehmend zu Organisatoren für Teams aus verschiedenen Bereichen. Da hilft es, gute Menschenkenntnisse zu haben. Die beruflichen Qualifikationen rücken somit vermehrt in den Hintergrund, da es wichtiger wird, ein gutes Netzwerk zu haben und die Leute effizient führen zu können. So wird auch die Führungsperson selbst verpflichtet, ein gutes Vorbild für flexibles Arbeiten zu sein und die Spezialisten so zu verbinden, dass ein optimales Ergebnis im Team erreicht werden kann.

5. Non-lineares (laterales) Denken

Es war Edward de Bono, der den Begriff «paralleles Denken» geprägt hat. Der Begriff umschreibt die Fähigkeit, in Bezug auf ein beliebiges Thema systematisch unterschiedliche Denk- und Wahrnehmungsperspektiven einzunehmen. Das wichtigste Beispiel für paralleles Denken sind die sogenannten Denkhüte von De Bono. Sie werden inzwischen weltweit in grossen Organisationen in den Bereichen Kreativität, aber auch in Kommunikation und Teamentwicklung eingesetzt. Was steckt genau dahinter? Zum einen wird zugelassen, dass die vorliegenden Informationen zuerst subjektiv bewertet und dann selektiv verwendet werden. Details werden nicht analytisch, sondern intuitiv erfasst. Das ist eine Abwandlung zum klassischen, strukturierten Denken. Ausserdem werden gedankliche Sprünge und Assoziationen bewusst zugelassen, und nicht jedes Zwischenergebnis muss richtig sein. Gleichzeitig werden Ja/Nein-Entscheidungen vermieden. Damit werden klassische Denkmuster in Frage gestellt, indem z.B. bewusst nach der unwahrscheinlichsten Lösung eines Problems gesucht wird. Diese Technik des lateralen Denkens kann bewusst geübt und im Rahmen eines kreativen Prozesses eingesetzt werden. Sie führt je nach Problemstellung nicht direkt zu einer direkt umsetzbaren Lösung, kann aber neue Sichtweisen eröffnen und damit auch die Innovationskultur eines Unternehmens stärken.

Roger Basler

Roger Basler ist Betriebsökonom FH und «Unternehmens-Architekt». In dieser Funktion leitet, begleitet und investiert er in Startups, die in den Bereichen High-Tech, E-Commerce und Social Entrepreneurship unterwegs sind. Seine Fachspezialisierungen sind E-Commerce, Social-Commerce, digitales Marketing, ROI on Social Media, klassisches Marketing und Startups.

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